Gestion De Recursos Humanos

Descripción

Experiencias en la Gestión de Recursos Humanos

En la gestión de recursos humanos es posible encontrar que la misma es distinta en distintas regiones del mundo, evidenciando con ello la ausencia de fórmulas. Sin embargo, se reconoce como el centro de las preocupaciones la gente. Al respecto señalan Dolan, Schuler y Valle (1999:351) que gestionar con eficiencia a la gente en diversos continentes y culturas es una de las tareas más difíciles a las que las empresas multinacionacionales se enfrentan. Estos autores realizaron un análisis detallado en varios países del mundo, así por ejemplo destacan lo siguiente:

Indican que en el caso del Japón, en los años 90, el estilo de gestión de los recursos humanos se basó en la contratación de por vida, el ascenso por antigüedad, el sistema salarial y las decisiones

mediante consenso. Estas circunstancias trajeron ventajas entre las cuales destaca un alto grado de fidelidad por parte de sus trabajadores. Sin embargo, el tiempo les ha demostrado que este estilo de gestión no ha sido el adecuado y con ello se ha dado paso, poco a poco, a la contratación por tiempo determinado. Como un continuun o prisma a través del tiempo Japón ha cambiado su estilo de gestión de recursos humanos y con ello la visión y perfil del recurso humano requerido. Así por ejemplo, en los años 60 en la gestión de recursos humanos, lo importante eran las habilidades lingüísticas, en los años 70 las habilidades especializadas, en los años 80 el centro de atención era el lugar de trabajo y la creación de un sistema de perfeccionamiento de los recursos humanos. Los últimos 20 años del siglo XX se van a caracterizar por la importancia que reviste para la gestión de recursos humanos la red de información y la globalización de la empresa según lo señala Dolan, Schuler y Valle (1999). Atrás queda la idea de la contratación de por vida y son sustituidas por nuevas formas de contratación.

En China, se han dado algunos cambios en la filosofía de gestión y se acepta el rendimiento como un criterio para los aumentos salariales, asimismo en los programas de formación se privilegian los

aspectos cualitativos frente a los cuantitativos. En el pasado, en opinión de estos autores, durante el mandato de Mao en China las retribuciones fueron equitativas y para poder acceder a un aumento salarial, los compañeros de trabajo tenían que evaluar democráticamente el prestigio político, la actitud hacia el trabajo, la experiencia y los logros concretos del trabajador.

En el caso de México parafraseando a Dolan, Schuler y Valle (1999) la gestión de recursos humanos ha sufrido muchas transformaciones y más concretamente en la industria maquiladora. En ese sentido, para el año 1965 se implantó un programa que permitiera industrialización en sus fronteras. Para entonces, estas empresas tenían como característica su origen transnacional, fundamentalmente dedicadas al montaje, procesamiento y acabado de materiales y componentes extranjeros. La situación que hizo posible tal circunstancia responde a la posibilidad de disminuir los costos que se ocasionan por la mano de obra y lograr mayor productividad.

En el caso venezolano, en opinión de Delgado de Smith y Richter (2003), se observa que en los años 80 existía una concepción de la gente como costo y no como inversión. En la idea de que la

gente es un recurso más no tan importante como el financiero. Ello trajo como consecuencia, una concepción inadecuada del adiestramiento, una concentración excesiva en sistemas de compensación, un desconocido mecanismo de incentivo más amplios que generan motivaciones, compromiso, y un auge de los sindicatos y contrataciones colectivas. Pero el elemento común más preocupante fue la muy frecuente desvinculación entre la estrategia de la organización

y las políticas y prácticas para gerenciar a su gente. Ya en los años 90 y en adelante esta visión ha ido cambiando haciendo que la Gestión de los Recursos Humanos se orientara en la gente.

En el nuevo esquema se valora y se impone el de un gerente de recursos humanos totalmente diferente al anterior, el cual además de ejercer sus labores relacionadas con el proceso, debe también cumplir con los roles de consultor interno de productividad, facilitador de procesos de cambios y estrategias. La industria Petrolera de Venezuela, la Electricidad de Caracas y Mavesa son claros ejemplos de estos cambios.

En el siglo XXI, y para el año 2018, la penetración de los sistemas de información le dan un viraje interesante de cómo se llevan los procesos de gestión de recursos humanos. Quizás lo más interesante en que se mantienen prácticas viejas y nuevas que conviven.